I de senaste bloggarna från oss på Stardust Consulting har vi skrivit om den transformation som sker i många organisationer nu för att möta nya affärsmöjligheter och krav från nya generationens medarbetare. Min kollega Henrik Martin beskrev denna transformation i sin blogg den 23 augusti i år, läs den för inspiration!

Kort sagt så ser vi på Stardust ett skifte från organisationer i Napoleon stil, hierarkiska, förutsägbara och stelbenta till organisationer som organiserar sig för att möta en VOKA-värld (V = Volatil, O = Osäker, K = Komplex, A = Ambivalent).

För att stötta dessa nya organisationer måste HR helt ändra sin syn på sina älskade processer. I dagsläget arbetar de flesta organisationer med linjära processer, som följer kalenderåret och ger mycket lite utrymme för de oförutsedda händelser som en VOKA-värld för med sig.

Den linjära Performance Management processen, där mål sätts i januari, följs upp efter 6 månader och sedan utvärderas i december, är en process som faktiskt håller på att omvärderas i många organisationer. Ett mer flexibelt och coachande förhållningssätt efterfrågas, och många önskar mål på team nivå istället för individ nivå. Man pratar mer om Performance Development än Performance Mangagement, och det är bra. Men för att verkligen ta denna diskussion till nästa nivå och få önskad effekt bör kompetensutvecklingsprocessen kopplas på. Hur kommer det sig att vi fortfarande behandlar kompetens som något individen och chefen ska diskutera i enrum, utan att på riktigt ta tillvara på de styrkor och svagheter teamet som individen arbetar i har? Det är ju trots allt min del i gruppen, i teamet, som bidrar till en lyckad leverans. Få är vi som arbetar i ensamma öar, varför då inte dra nytta av det? Låt teamet avgöra sina kompetensutvecklingsbehov utifrån de affärsmål som företaget ställt upp.

Här är några konkreta förslag på hur självutvecklande team skulle kunna arbeta med sin kompetensutveckling:

  1. Sätt relevanta mål kopplade till affären på team-nivå. Fokusera målen på vilken inverkan de har på övergripande affärsmålen istället för att fokusera på aktiviteter som individer ska genomföra.
  2. Teamet gör sedan en kartläggning av vilka kompetenser gruppen behöver för att uppnå målen.
  3. Teamet inventerar sedan gruppen utifrån befintliga kompetenser och identifierar gruppens gap.
  4. Först nu börjar teamet gemensamt titta på vem som är mest lämpad att kompetensutvecklas inom de identifierade gapen. Lämpligheten kan vara allt ifrån intresse, till tillgänglighet och förmåga att ta till sig den specifika kompetensen.
  5. Nu tittar gruppen gemensamt på metoder för att fylla kompetensgapen. Kanske det finns någon senior medarbetare som kan ta på sig ansvaret för att kunskapsdela med de som behöver öka sin kompetens inom ett visst område? Är det fler med samma kompetensbehov kan smågrupper formeras som stöttar varandra i sin kompetensutveckling. Ju fler som engageras i teamet desto större är sannolikheten att insatserna lyckas och kompetensgapen stängs.
  6. Dokumentera vem som ska göra vad och se till att planen är väl förankrad i hela teamet.
  7. Utvärdera kontinuerligt. En pågående diskussion mellan medarbetarna i gruppen byggt på öppenhet och tillit gör att insatser justeras efter hur verkligheten ser ut för att uppnå maximal effekt.

Den stora fördelen med detta upplägg är att gruppen effektivt utnyttjar styrkan i att vara just en grupp. Man skapar en naturlig plattform för kunskapsdelning och tydligt ansvar för teamets kompetensutveckling. Att leva efter devisen alla kan inte vara specialister på allt, gör att medlemmar i gruppen kan utvecklas inom de områden de är intresserade av och har fallenhet för och det skapar engagemang och motivation.

Vi du veta mer om hur vi kan hjälpa dig att börja arbeta med självutvecklande team – kontakta oss gärna