Företagskultur handlar om beteenden. Hur gör man för att den kultur och den typ av beteenden man vill ha i verksamheten ska utvecklas? Kan man styra hur medarbetarna i en hel verksamhet beter sig? Om inte du styr detta, vad styr den då? 

Damon Centola, sociolog vid University of Pennsylvania i Philadelphia i USA som forskar om dynamiken i sociala nätverk har kommit fram till några insikter som är värdefulla i sammanhanget.

Insikten om värdet, vikten och styrkan i att utveckla sin företagskultur så att den passar den affär eller verksamhet man har har ökat kraftigt de senaste åren. Det är delvis ett svar på konkurrensen om medarbetarna. Man vill kunna vara tydlig med vad det innebär att ”jobba hos oss” vilket är viktigt för att attrahera de bästa och för att få sina medarbetare att stanna kvar. Betydelsen av tydlig företagskultur är dock mycket viktigare än så. En väl fungerande och tydlig företagskultur är en viktig faktor för motivation och engagemang vilket visats i en mängd undersökningar. Snabbheten i hur förutsättningar ändras gör att medarbetare behöver kunna fatta självständiga beslut. (Se tidigare bloggar om VOKA). Kultur ger en grund för beslut när regler, policies eller andra svar saknas, vilket de allt oftare gör.  

På Stardust Consluting brukar vi definiera företagskultur på ett ganska enkelt sätt, det är ”Hur vi gör saker här”. En viktig del i utveckling av företagskultur handlar alltså om beteenden och att prata om vilken typ av beteenden som tar oss framåt i den riktning vi önskar.  

Som ledare innebär detta att börja uppmärksamma och be andra uppmärksamma beteenden som ligger i linje med den önskade företagskulturen. Det finns goda exempel på hur man återkommande lyfter bra exempel och bjuder in medarbetare att göra detsamma. Detta kan ibland kännas lite obekvämt till en början och motståndet eller oförståelsen känns stor. Risken att ge upp kan vara stor.  

Damon Centola har intresserat sig för var brytpunkten går för när en grupp ”svänger” och ett visst beteenden anses som det ”normala”. Resultatet pekar ganska tydligt på att en brytpunkt är när 25% av gruppen antar ett nytt beteende eller driver en viss fråga. Då ökar chansen att den ”slår igenom” markant. Är den under 25% så sjunker sannolikheten markant. Vid 21% engagerade ambassadörer är chansen att en viss fråga ska slå igenom inte signifikant större än om det finns obetydligt med ambassadörer. Den insikten kan både ge oss ett mål och bakgrund till en strategi. Hur kan vi nå 25% engagerade ambassadörer?  

Det vore intressant att höra från dig som läser detta vad du har för erfarenhet. Stämmer resonemanget med dina erfarenheter?

Läs mer om Stardust Consulting här